Monter une practice IA en dix étapes, de la semaine 1 au mois 18

Le problème

Un intitulé de poste, pas une carte

Les ESN et les cabinets de conseil recrutent quelqu'un pour monter leur practice IA. Leurs offres disent l'ambition, plus rarement ce que la practice doit contenir.

Peu précisent quels chiffres elle devra atteindre, à quel associé elle sera rattachée, comment elle vendra ses missions, au forfait, c'est-à-dire pour un prix fixé d'avance, ou au temps passé, et comment ses consultants seront affectés aux missions.

Le candidat doit deviner le contenu, et le cabinet doit vérifier que la personne qu'il recrute le connaît. Cette page met la carte à plat, puis donne l'ordre dans lequel la poser.

Ce que j'ai fait

Une carte en quatre formes et six familles de briques

J'ai lu 52 offres d'emploi de cabinets qui recrutent pour leur practice IA, et relevé pour chacune les briques qu'elle demande. J'ai ensuite étudié six cabinets qui ont monté la leur, deux grands, deux moyens et deux petits, à partir de ce qu'ils publient.

J'en ai tiré une carte : les formes que prend une practice IA, les briques qui la composent, et les offres types qu'elle vend.

Une practice, ni une offre ni un centre d'excellence

• Une offreUn ensemble packagé, avec sa promesse, ses supports d'avant-vente et ses livrables types, que n'importe quel consultant du cabinet peut vendre. L'avant-vente, c'est tout ce qui précède la signature : comprendre le besoin, chiffrer, répondre aux appels d'offres, défendre la proposition. Une offre n'a ni équipe ni budget à elle.
• Un centre d'excellenceUn pôle d'experts qui fixe les standards techniques, assure la veille et appuie les équipes en mission. Il ne porte ni le chiffre d'affaires ni la carrière des consultants.
• Une practiceElle porte tout à la fois : ses consultants, ses ventes et sa rentabilité, souvent avec son propre compte de résultat. Elle vend plusieurs offres et peut s'appuyer sur un centre d'excellence.

Quatre formes, selon la taille et l'histoire du cabinet

• Une business unit intégréeUne grande unité autonome du cabinet, avec ses équipes et son propre compte de résultat, qui travaille aussi pour les autres départements. On la trouve dans les grands cabinets de conseil.
• Une practice couplée à un métierL'IA associée à un savoir-faire sectoriel, comme les opérations industrielles, souvent dans une grande ESN dotée d'une marque de conseil.
• Une filiale de spécialitéUne société à part, avec sa propre marque et une large autonomie, au sein d'un groupe aux expertises multiples.
• Un cabinet pure playerLe cabinet tout entier est la practice, parce qu'il ne fait que de la data et de l'IA. Il s'organise en équipes par discipline.

La forme dépend du cabinet. Les étapes pour y arriver, elles, restent les mêmes.

Les faits publics cités sur cette page ont été vérifiés sur leur source en octobre 2026.

Les dix étapes

Lancer en 90 jours, structurer en un an, accélérer ensuite

Ce calendrier est celui que je recommande. Il est plus serré qu'une activité créée de zéro, parce qu'une practice montée dans un cabinet existant a dès le premier jour des clients, des consultants à mobiliser et des outils d'IA.

Les durées viennent de mon expérience des ESN, pas d'une mesure. Certaines étapes se chevauchent, et c'est voulu.

Les 90 premiers jours : lancer

1. Semaines 1 à 31. Choisir son angleInterroger dix à quinze clients et associés, les dirigeants du cabinet, puis retenir un problème qui a déjà un budget chez le client. Une IA proposée seule se compare à toutes les autres ; attachée à un enjeu que le client finance déjà, elle se vend. Sopra Steria Next l'a inscrit jusque dans le nom de sa practice, IA & Smart Ops, qui porte des offres pour l'industrie.
2. Semaines 1 à 4, en parallèle2. Obtenir le mandat du sponsorLe sponsor est l'associé qui défend la practice en comité de direction et lui garantit ses moyens. Avec lui, je recommande de signer avant la fin du premier mois les règles de partage du chiffre d'affaires : qui compte quoi quand la practice vend chez un client suivi par une autre équipe. Sans ces règles, les directeurs de compte n'ont pas de raison de lui ouvrir leurs clients.
3. Dès la semaine 13. Appliquer l'IA au cabinet lui-mêmeLes consultants de la practice se servent de l'IA dans leur propre travail : recherches, propositions commerciales, livrables. Le coût est presque nul, et chaque usage devient une démonstration en avant-vente. Je place cette étape au premier jour plutôt qu'en fin de parcours, parce que c'est la preuve la plus rapide à montrer. C'est le travail que j'ai mené pour faire adopter l'IA dans toute une entreprise, raconté dans une autre livraison.
4. Mois 1 et 24. Bâtir le catalogueQuatre offres en version 1, qui suivent le client du premier cadrage jusqu'à l'usage au quotidien :
   • Cadrer, pour la stratégie et les règles ;
   • Transformer, pour les processus et les agents métier, ces programmes qui s'appuient sur une IA pour mener une tâche en plusieurs étapes ;
   • Industrialiser, pour les plateformes et la mise à l'échelle ;
   • Ancrer, pour l'adoption et la formation.
   L'offre de cadrage doit pouvoir se vendre dès la semaine 6 : c'est elle qui ouvre les portes. Un catalogue qui s'arrête au prototype laisse le client seul au moment de passer à l'usage réel.
5. Mois 2 et 35. Former le noyau et signer les premières missionsTrois à cinq personnes venues d'autres équipes du cabinet par mobilité interne, et deux ou trois missions de cadrage de quatre à six semaines. Ces missions deviennent les références que la practice montrera ensuite. Le premier travail de staffing, c'est-à-dire d'affectation des consultants aux missions, consiste à occuper ce noyau avant de recruter au dehors : un consultant recruté trop tôt part en intercontrat, ces jours où un salarié n'est facturé à aucun client.

Les mois 4 à 12 : structurer

1. Dès le mois 3, certifications vers le mois 66. Transformer chaque mission en outil réutilisableChaque mission laisse derrière elle un outil : une grille d'audit, un démonstrateur, un modèle de livrable. La mission suivante va plus vite, et la marge suit. Vers le mois 6, je recommande de lancer deux certifications, à obtenir avant la fin de l'année : ISO 42001, la norme internationale de management de l'IA, et Qualiopi, la certification qualité des organismes de formation.
2. Mois 3 à 67. Choisir ses partenairesUn fournisseur de cloud et un éditeur spécialisé, pas davantage au début. Le premier apporte l'infrastructure et des leads, le second un savoir métier que la practice n'a pas encore. Je vise la première vente conjointe vers le mois 6. En février 2024, Axionable, un cabinet spécialisé dans l'IA durable, s'est ainsi allié à Sweep, éditeur d'une plateforme de mesure de l'empreinte carbone ; ils ont accompagné ensemble Adeo et Circet.
3. Communauté dès le mois 2, recrutement et académie vers le mois 68. Faire grandir l'équipeDès le mois 2, une communauté interne réunit les consultants du cabinet que l'IA intéresse : ils partagent leurs missions et forment le premier vivier de la practice. Vers le mois 6, un recrutement de cinq à quinze personnes, au rythme des missions signées. Quand l'équipe dépasse dix personnes, une académie prend le relais : des parcours de formation internes, par niveau, pour rendre les nouveaux utiles vite sans ralentir les missions.
4. Dès le mois 3, baromètre entre les mois 9 et 129. Se faire connaîtreUne première prise de parole dès le mois 3, portée par le premier cas client : un client qui raconte sa mission convainc plus qu'un livre blanc. Entre les mois 9 et 12, un baromètre annuel, une enquête sur l'usage de l'IA en entreprise refaite chaque année, donne à la practice une raison régulière d'aller voir les directions générales.

L'année 2 : accélérer

1. À partir du mois 1810. Changer d'échelleAvec un an de chiffres en main, le cabinet sait ce qui se vend et ce qui rapporte. Il peut alors choisir en connaissance de cause : construire, en recrutant et en ouvrant de nouvelles offres, ou racheter une équipe déjà formée. Racheter, c'est ce qu'a fait Wavestone en juillet 2026 avec AI Builders, un cabinet d'une cinquantaine de consultants en stratégie IA et data. Plus tôt, on rachète sans savoir ce qui manque.

Les chiffres à suivre

Cinq chiffres disent si la practice tient

Cinq chiffres suffisent pour piloter la practice la première année. Chacun répond à une question simple.

• Le taux d'occupationLa part du temps des consultants facturée aux clients, qui dit si l'équipe grandit au bon rythme.
• Les jours d'intercontratChaque jour sans mission coûte un salaire sans rien rapporter : c'est le premier signal d'un recrutement trop rapide.
• La marge de la practiceCe qui reste du chiffre d'affaires une fois payés les salaires, l'intercontrat et les frais commerciaux, qui dit si la practice est un métier rentable et pas seulement une vitrine.
• Les ventes faites avec les autres équipesLa part du chiffre d'affaires signée chez des clients suivis par une autre équipe du cabinet, qui dit si les règles de partage du premier mois fonctionnent.
• Le passage à l'usage réelLa part des missions dont le résultat sert ensuite au quotidien chez le client, qui dit si la practice vend autre chose que des prototypes.

Selon la taille du cabinet

Les mêmes étapes, pas le même terrain

Les dix étapes valent pour tous. Ce qui change avec la taille, ce sont les moyens de départ, l'autonomie du responsable et l'étape qui pèse le plus.

Dans un grand cabinet

Les moyens sont là dès le départ : des clients chez qui le cabinet est déjà fournisseur attitré, un vivier de consultants à mobiliser, de quoi racheter une équipe. L'autonomie, elle, est encadrée : il faut composer avec les associés qui tiennent leurs comptes et avec les grilles de prix du groupe. Le mandat du sponsor, l'étape 2, y décide de presque tout. Le risque est de voir les budgets des clients passer à l'IA plus vite que le cabinet ne forme ses équipes.

Dans un cabinet moyen

La marque est déjà connue pour sa spécialité, et le responsable a plus de marge de manœuvre. Le cabinet peut nouer des alliances de premier rang avec les fournisseurs de cloud et de modèles d'IA : l'étape 7, les partenaires, y rapporte le plus. Le risque est d'être pris en tenaille entre les grands, qui rachètent des équipes IA, et les petits, moins chers.

Dans un petit cabinet

Les moyens sont comptés et chaque dirigeant produit et vend à la fois. Mais il décide en quelques jours d'un nouvel angle ou d'une nouvelle offre. L'angle, à l'étape 1, et l'éditeur spécialisé, à l'étape 7, y font la différence, et les certifications de l'étape 6 compensent la taille auprès des acheteurs. Le risque est de dépendre d'un ou deux fondateurs.

Ce que j'en retiens

Pas de formule secrète, et une question de manager

Ces recherches ne m'ont pas fait découvrir un nouveau métier. Elles confirment ce que j'ai vu de près : une practice IA se monte comme celles d'avant, avec un angle, un sponsor, un catalogue, une équipe et des références.

Un point retient mon attention. Plusieurs des offres que j'ai lues le disent : le directeur de practice passe lui aussi une partie de son temps en mission chez les clients.

J'en partage la raison. Un directeur qui reste au contact des clients ne s'enferme pas dans une tour d'ivoire : il voit ce qui se vend, ce qui marche, et ce que vivent ses consultants.

Je veux voir ce que cela donne sur un agenda : combien de jours par semaine en mission, combien pour construire la practice, et comment on protège ce temps. C'est la question que je poserai d'entrée, parce que la réponse fixe le rythme des dix étapes.